Semper Discendum

Jurnalul unui lider foarte bun in devenire
(acum doar un lider bun)



-FRAGMENTE-

(CONTINUARE)
...

XX mai 20XX

(Sens si scop)

Schimbarea mea a fost la tanc, pentru ca Sir JOHN WHITMORE, in cartea lui care m-a convins incepe sa vorbeasca de practicarea coachingului. Mircea, cu stilul lui “de-a le stii pe toate” m-a avertizat ca aceasta abordare nu este chiar stilul nostru, “de ingineri” invatati cu instructiuni precise, sfaturi si proceduri. In coaching, i-am explicat, ca efectul ce trebuie produs este cel de constientizare si responsabilitate ce se poate realiza prin intrebari deschise, cu impact, care sustin gandirea proactiva si concentrata, atentia si observatia. I-am adus ca argument faptul ca, pentru a-l pastra implicat pe cel care il asista, coach-ul trebuie sa cerceteze detalii si alti factori importanti care pot fi ascunsi si care se pot releva prin concentrare pe detalii si intrebari deschise (ex. Ce ai putea face mai mult? sau Ce altceva doresti?). I-am explicat ca in timpul discutiei - el ar trebui sa foloseasca asta- trebuie evitate intrebarile care sugereaza raspunsul si critica.
I-am starnit curiozitatea si m-a spus sa ii descriu ma bine procesul si la modul in care se pot folosi raspunsurile… si nu numai. Ascultarea activa este foarte importanta. Trebuie sa fim atenti si la tonul vocii, la limbajul corporal si sa nu uitam sa reflectam la cele auzite. I-am vorbit apoi de proiectie (atribuirea unei persoane sau identificarea in aceasta a proprilor trasaturi sau atribute, pozitive sau negative) si de transfer (translatarea tiparelor emotionale si comportamentale traite in raport cu persone semnificative la oameni cu care persoana interactioneaza in prezent) si contratransfer. Acestea sunt complicatii ce apar, care pot fi amorsate de constientizarea de sine. Astfel, indiferent ca avem de-a face cu cedari in fata autoritatii sau cu atitudini de razvratire si sabotaj al obiectivelor, conducerea si coachul nu trebuie sa limiteze alegerile si trebuie sa cladeasca responsabilitate. De data asta a fost de acord cu mine, de fapt cu Sir John.
Trebuia sa existe un model, care sa “aseze” toate informatiile si sa simplifice asimilarea principiilor- si am citit de GROW. Acesta este un model care ghideaza o conversatie de coaching, respective sugereaza ordinea pentru adresarea intrebarilor. G – gestionarea si stabilirea obiectivelor (ce iti doresti?), R – realitatea faptelor si descrierea situatiei curente (unde te afli acum?), O – optiuni si planuri alternative de actiune (ce ai putea face?), W – vointa de a actiona in directia stabilita (ce vei face?). Contextul de aplicare al modelului este obligatoriu cel al constentizarii si responsabilitatii. Pe scurt (trebuie sa revin de fiecare data daca vreau sa detaliez), cateva chestii de retinut.
- Obiectivele sunt finale si de performanta (de facut neaparat distinctia), inspirationale si aliniate (cele personale cu cele organizationale); ele vor fi asumate ( se poate face coaching), si evident concentrate pe aspecte pozitive fara a uita sa fie legale, etice si ecologice. Relatia este de parteneriat, nu de “a trage” sau de “a impinge”.
- Relitatea este evaluata obiectiv, cu detasare si constientizata ca atare, fara judecati si aprecieri, doar descrieri; vorbim aici de realitatea externa (strategie, politici, procese organizationale, s.a.) si realitatea interna (ganduri, sentimente, convingeri, s.a.). Relatia este de curiozitate, in nici un caz de blamare sau cearta.
- Cantitatea optiunilor este mai importanta decat calitatea si fezabilitatea fiecareia, de aceea pentru stimularea creativitatii, presupunerile negative trebuie rejectate neaparat; filtrarea optiunilor poate sa duca la combinarea mai multor idei. Relatia este de brainstorming nu de sfatuire si consiliere.
- Convertirea ideilor in practica depinde de vointa si cuprinde doua stadii: cadrul indatoririlor si urmarirea si feedback-ul; in primul stadiu este foarte importanta evidenta scrisa si corecta a etapelor de actiune si a termenelor, iar in cea de-a doua – feedback-ul si implicarea angajatilor, scopul revizuirii actiunilor fiind dezvoltarea. Relatia este in primul rand de prezentare (si satisfacere a tuturor cerintelor) si nu de verificare.
Coachingul creste gradul de constientizare si responsabilitate dar se concentreaza mai ales pe invatare.


XX iunie 20XX

(Echipa)

Am inceput sa exersez coaching-ul… Din nou am avut o discutie cu Radu despre coaching. Pe el il intereseaza mai mult cum ar putea sa folosesca asta la alinierea in interiorul echipei pe care o conduce, la constientizarea colectiva si/sau la responsabilitatea impartita si impartasita a echipei. Spunea ca totul trebuie sa porneasca de la idea de sinergie, de la faptul ca echipele sunt superioare sumei partilor, au identitate proprie, care este diferita de toate identitatile individuale din componenta lor. I-am explicat care este viziunea lui Sir JOHN WHITMORE despre asta. Echipele nu pot sa se maturizeze peste noapte, ele trec prin patru etape de dezvoltare:
INCLUDEREA – in care oamenii determina daca apartin sau nu unei echipe; nevoia de acceptare si frica de respingere sunt puternice, de aceea membrii vor cauta indrumare si acceptare din partea liderului, daca exista.
AFIRMAREA – in care se stabileste ordinea ierarhica; nevoia de control si de afirmare individuala este puternica, de aceea membrii echipei testeaza si isi descopera punctele forte, concurenta fiind semnificativa – de aici “datul din coate”= sport practicat cu asiduitate. Daca exista un lider recunoscut, acesta va incuraja membrii echipei sa-si asume responsabilitatile si va incerca sa satisfaca nevoile de afirmare ale tuturor.
COOPERAREA – in care apare colaborarea intre componentii echipei; nevoia de afectiune este semnificativa, de aceea daca unul dintre membrii are o zi proasta, ceilalti vor face tot ce le sta in putere sa-l sprijine, iar daca unul din coechiperi are un succes personal- toti il vor sarbatori.
COCREATIA – in care se evidentiaza constientizarea transformarii si evolutiei la nivel personal si organizational; nevoia de a construi un spatiu sigur in care, pe de-o parte membrii echipei sa-si exprime temerile si disconfortul, iar pe de-alta parte evolueaza si se dezvolta, este evidenta. In acest stadiu echipa are capacitatea de a se regla singura.
Aici Radu a observat legatura dintre Piramida lui Maslow si aceste stadii ale dezvoltarii echipelor. Cu el am mai avut aceasta discutie… Apoi Radu m-a intrebat cum coachingul ii ajuta pe oameni sa lucreze bine impreuna. I-am raspuns cat se poate de simplu: daca conduci o echipa, abordarea in stil coaching nu face decat sa imbine momentele in care esti manager si momentele in care esti lider. El creaza un mediu in care pot fi urmarite chestiunile operationale, care vizeaza procesele si indatoririle simultan cu actiunile care vizeaza dezvoltarea, invatarea, inovatia. Si toate acestea – constientizand si responsabilizand pe toti componentii echipei. Radu, cu toate ca e cam carcotas de felul lui, a fost multumit de raspuns. Sa retin ca la pagina 277 sunt cateva modalitati practice de a incuraja o cultura a coachingului in echipe- trebuie sa le recitesc si sa incep sa le pun in practica.
...


XX iulie 20XX

(Concluzii)

Gata! Am terminat cartea si m-am hotarat sa ma acreditez (ca) coach. De fapt, in primul rand, am sa practic cat mai mult coachingul ca lider, in conducerea echipei mele, apoi voi incerca sa ajut cat mai multi oameni sa-si creasca mivelul de constientizare si raspundere prin coaching. Pentru mine avantajele practicarii coachingului in organizatie sunt clare, asumate dupa ce Sir JOHN WHITMORE le-a expus in cartea sa:
Relatii mai bune si o mai buna implicare
Performanta si productivitate mai bune
Mai multa creativitate
O dezvoltare mai buna a oamenilor
Retentie crescuta, marirea satisfactiei fata de munca
Timp pentru conducatori sa gandeasca strategie, fara presiunea operatiunilor zilnice
Mentalitate centrata pe schimbare, agilitate si adaptabilitate
Accesarea punctelor forte si calitatilor oamenilor
Oameni care dau mai mult pentru ca sunt pretuiti
Influenta pozitiva asupra vietii oamenilor, dezvoltarea de abilitati pentru viata.
Pentru mine e clar ca aceste avantaje sunt suficiente sa declanseze schimbarea culturala in orice companie, iar acest proces trebuie sa cuprinda atat oamenii cat si organizatia, prin structurile , procesele si sistemele ei. Nu ramane decat sa reusesc sa conving si pe altii ca aceasta este calea ce trebuie urmata si apoi… sa apeleze la serviciile mele.
Imi plac urmatoarele fraze din carte (sa le retin pentru ca sunt plina de substanta): “Liderii viitorului trebuie sa aiba valori si viziune si sa fie autentici si agili, respectiv sa aiba aliniere la nivel intern. Adaugati in compozitie constientizarea si responsabilitatea, increderea in sine si o masura zdravana de inteligenta emotionala si veti obtine o reteta perfecta.”
Supeeeer!